Die Überprüfung des KFS dahingehend, ob bestimmte Elemente noch zeitgemäß sind, ist sicherlich überfällig. Insofern sei den Autoren Anerkennung geschuldet. Auch ich möchte die Gelegenheit nutzen, eine kurz gefasste Rückmeldung zu geben:

– Für ein wenig respektlos und demnach überflüssig erachte ich die überpointierte Beschreibung des „alten“ KFS (s. S. 1: „Versprochen wird […] garantierter Führungserfolg“; „Weltformel“; S. 2: „Zauberformel“). Das bringt uns nicht vorwärts.

– Der Behauptung, dass bzgl. des KFS ein „schleichender Akzeptanz- und Legitimationsverlust“ (S. 2) festzustellen ist, fehlt der Beleg. Genauso auch dafür, dass „das KFS als operatives Werkzeug wenig Anwendung im Führungsalltag findet“ (S. 2).

– Treffend und praxisnah wird dagegen die heutige Führungssituation beschrieben (S. 2: „Alltagsorganisation deutlich weniger beherrschbar“, „permanente Reorganisation“, „selbstbewussten, kritisch beobachtenden Mitarbeitern“, „mikropolitische Einfluss und Interessenswahrnehmung von unten“). Gerade diese Umstände – neben weiteren – machen es einer Führungskraft schwierig, durch bestimmte Faktoren wie bspw. Gradlinigkeit, Entscheidungsverlässlichkeit und Kontinuität positive Wirkungen im Kreise der Kollegen zu erzeugen.

– Wenn auf S. 3 beschrieben wird, dass zur Rationalität des Führungshandelns auch das „Fehlermachen“ und der „gelassene Umgang mit Nicht-Wissen“ gehören, so halte ich dies für richtig. Allerdings muss hierzu die Wirkung auf die Kollegen untersucht werden, die nach meinem Empfinden nicht immer positiv sein dürfte.

– Zum Element der Repräsentation (S. 5): Ich habe in der Führungspraxis den Eindruck gewonnen, dass die Kollegen äußerst genau darauf achten, wie ihre Führungskraft die Dienststelle und damit auch die Kollegen selbst nach außen repräsentiert. Der Bewertung der Autoren, dass dieses Element „in der Aufmerksamkeit des polizeilichen Publikums an letzter Stelle rangiert“, kann ich aus meiner Führungserfahrung (gD, hD) nicht beipflichten. Des Weiteren denke ich, dass eher der vorgeschlagene Begriff „Rollenkompetenz“ (S. 8) zu einer missverständlicheren Deutung als der Begriff „Repräsentation“ führen wird. Ggf. trifft es die Beschreibung „rollenspezifische Repräsentation“ genauer.

– Zum Thema „Kommunikation“ (S. 10): Dies ist und bleibt der entscheidende Faktor im Führungsgeschäft – vor allem hinsichtlich der „informellen Kommunikation“ sprechen die Autoren einen wichtigen Baustein an (S. 11). Allerdings ist dafür Zeit und Ruhe erforderlich. Und gerade daran mangelt es leider allzu oft aufgrund der so treffend beschriebenen Dynamik im Alltag (S. 2). Ein allgemeines Informationsdefizit („Abschottungsstrategien“, S. 10) kann ich überhaupt nicht mehr feststellen. Ich denke, diese Zeiten sind längst vorbei: Neben den herkömmlichen Besprechungsrunden (auch Frühbesprechungen, Dienstversammlungen pp.) werden die Kollegen mittlerweile mit einer „Flut“ von E-Mails bestückt – sowohl bzgl. dienstinterner Sachverhalte, als auch von Personalvertretungen oder Berufsverbänden/Gewerkschaften. Des Weiteren kann sich zu nahezu jedem Thema im Intranet oder „Extrapol“ informiert werden (inkl. Besprechungsprotokolle der Leitungsrunden).

Ich wünsche den Autoren weiterhin viel Erfolg!